怎么才能让客户不斤斤计较，在价格问题上还个昏天黑地呢？战略谈判公司Think!的CEO戴特迈尔（Brian Dietmeyer）根据多年经验总结出一个方法：多重报价。

　　何为多重报价？

　　多重报价的含义，就是给客户三种选择方案，而不是只有一种。如果只提供一种方案，客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价，客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考，“第三种方案价格太高，第一种提供的价值又不够充足，还是第二种最合适”。

　　怎样应用多重报价？

　　不过，多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方案，并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样！这样就给了客户逐项还价的机会。

　　另外，客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下，你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目；要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换，比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样，谈判的原则是：除非有得交换，不然不轻易降价。

　　其实，降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格，会让客户觉得你的报价有很大的水分，减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式，你既不会损失自己的利益，又会让客户更相信你。

　　在戴特迈尔看来，多重报价最大的好处，就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。当你提供多重选择方案时，客户感觉到自己是在主动地做选择，而不是被动地与你展开价格拉锯战，因此谈判起来就会更合作。戴特迈尔说，这个方法，他屡试不爽。

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　　·错误1：没有为登门拜访做计划。听起来简单，但是如果感觉这单生意做不成，就仅尝试结束。

　　修正：在首先考虑好你计划实现的目标之前，永远不要推开一扇门。

　　·错误2。和前台调情。这或许很诱人，但除非你有电视肥皂剧里的帅哥那样的外表，否则你很有可能只会激怒对方（甚至报警），然后告诉老板。

　　修正：彬彬有礼，友好而恭谦。

　　·错误3：对行政人员粗鲁无礼。如果你表现得傲慢自大和高人一等，你只会引起反感。

　　修正：再次重申，无论是对工作人员还是其他人，请友好并尊重他们。

　　·错误4：和一群人一起出现。如果你带的人太多，会让客户觉得你的成本为什么如此之高。

　　修正：当你需要让其他人也参与进来时，请使用网络会议。

　　·错误5：没有注意你的穿着打扮。不要表现出不恰当的举止，快速借用下客户的浴室可能会很糟糕。

　　修正：在拜访客户之前，先去趟加油站的洗手间，整理下着装。

　　·错误6：假装顺道来拜访。你在和谁开玩笑吧？你认为如果你假装这不是一次专门拜访，被拒绝的可能性会降低？

　　修正：说或者销售重要的东西，为你的出现辩护。

　　·错误7：迟到。如果你没有按时到达，这清楚地告诉客户，你不在乎他们或者他们的时间。

　　修正：总是提前15分钟到达。如果你驱车去赴约，把GPS打开。

　　·错误8：一开始过于商业化。请记住，你在和另一个人建立沟通的桥梁，而不只是明晃晃的就要卖东西。

　　修正：微笑而友好……但不要太容易动感情。

　　·错误9：一开始太友好。没有比假装潜在客户是久违的朋友而看起来虚假的更好方式了。

　　修正：怀着对每位潜在客户时间的尊重和恰当的礼貌接近他们。

　　·错误10：说的比听的多。初期的登门拜访都是关于建立关系和收集信息，如果你不持续讲话就无法实现目标。

　　修正：对客户表示好奇并提问。

　　·错误11：与客户争辩。如果客户不同意一个要点，争论只会将他的不同意越坐越实。

　　修正：询问客户他为什么这么想；然后倾听。

　　·错误12：讨论政治或宗教。这些话题几乎总是会陷入一种很难或不可能摆脱的固执己见的危险境地。

　　修正：将讨论限制在业务或中性的领域。

　　·错误13：对你的产品高谈阔论。确保你有东西要卖，但是如果过早为你的产品做广告，你会被请出门。

　　修正：在你推销之前，提出能理解需求的问题。

　　·错误14：显得轻率或讽刺。对一个笑话的善意大笑可能让在窗外密切关注但没有听到上下文的某人曲解。

　　修正：在任何时候都注意你的言行举止。

　　·错误15：缺乏必要的产品知识。潜在客户不希望反复听到“我需要下次告诉你……”。

　　修正：确保你在登门拜访之前，对目前的产品和政策有了充分的了解。

　　·错误16：忘了客户的名字。还有比居然忘了你在与之交谈的人的姓名更尴尬的事情吗？

　　修正：在一张小的图表中写下房间里每个人的姓名。

　　·错误17：打听私人问题。你或许认为客户是你的朋友，但是如果问题过于隐私，你会很容易把事情搞砸。

　　修正：将谈话的重点放在业务问题上，特别是客户的需求上。

　　·错误18。接听你的手机。哎呀！你到底在想什么？有什么电话比一位就在你眼前的潜在客户还要重要？

　　修正：把手机关了，放在公文包里。

　　·错误19。逗留的时间太长。你的潜在客户还有数以百计的事情等着他或她去做，而不是花时间陪你。

　　修正：设定拜访的时间限制。

　　·错误20。让会议偏离了主题。此时并非东拉西扯或者聊一大堆复杂问题的闲谈时间。

    修正：对你将如何让拜访顺利进行提供简短的提纲。

　　·错误21：没有跟进。如果你的会议很成功，你想让客户记住决定了哪些事情。

    修正：在会议之后迅速安排你的后续活动。 读者们：我错过了哪些常见错误吗？

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　　商机的定义之一：商机是任何包含潜在销售机会的线索，且跟进这些线索不会导致非盈利性质的销售或者损害公司长期利益的行为。

　　商机的定义之二：商机是一个与特定客户相关的可能产生潜在利润的事件，通常由截止日期、赢的概率、销售团队等因素构成，与一个或多个客户、联系人、产品、业务活动和竞争对手等相关联。

　　商机的价值表现为：企业可以对商机进行正式确认和共享；客户经理可以运用销售漏斗对商机的发现、确认、分配、评估和执行跟踪等一系列过程进行有效和精神的管理。

　　商机的分类可以按照潜在销售发生时间的长短以及潜在销售额的大小这两个维度进行划分，可将商机分为四个象限：近期小额商机、中长期小额商机、近期大额商机和中长期大额商机。四类商机的特点和成功应对策略如图所示。

　　几乎每一个公司在获取一个新顾客所投入的成本都远大于保持一个上等顾客的成本。

　　商机的来源

　　商机采集的主要渠道包括： 　　（1）公共信息的购买。实践中较少存在可购买的重要商机，多数为一般信息和潜在客户名单，适合电话销售或直销。 　　（2）从宏观信息的分析获得。但需要由内部分析人员进行仔细分析，或倾向于得到长期的宏观的销售预期，而不是直接的、短期的销售机会，也有可能存在分析失误。 　　（3）从销售和渠道伙伴处获得，这是极其重要的商机来源，各种类型的商机都会有反映，但渠道伙伴倾向于自主处理短期商机，企业应该加以收集和分析。 　　（4）直接咨询客户，一般为小额信息，应转向最低成本的渠道进行处理，积极并跟踪处理情况。 还有一种获取商机的方法，就是通过产品和服务在市场和客户中的推广获取商机。

　　首先，以相同的产品和服务在现有的市场进行产品推广活动，不断捕捉相同客户和挖掘新客户的商业机会，见图中的①区域。这是一个不断循环进行的过程。

　　其次，对相同产品和服务在推广过程中，企业可以发掘在新的市场上有类似客户和不同客户对现有产品和服务（即，相同产品和服务）存在需求，从而实现在新的领域寻找到商业机会，见图中的②区域。这是一个企业在市场分析后进行商机挖掘的结果。

　　再次，对相同产品和服务在现有市场推广的过程中（区域①），企业可以发现并挖掘现有市场上相同客户和新客户对企业新产品和服务的需求，获取企业产品组合销售和向上销售的可能性，亦或是捕捉机会客户的潜在业务和应用需求，实现在现有市场对全新的商业机会的挖掘，见图中的③区域。

　　最后，即图中的④区域，采集在新市场中类似客户和不同客户对新产品和服务的应用需求，寻找全新领域的商业机会。

　　[案例] KownServce公司：保持上等顾客

　　几乎每一个公司在获取一个新顾客所投入的成本都远大于保持一个上等顾客的成本。KownServce为一家ISP，面临的一个难题是，每月有8%的作业平均损耗（顾客减少）率；这意味着如果他拥有100万顾客，则每月会有8万的顾客离它而去。替换这些顾客的成本为每人200美金，即一共1600万，这也是进行损耗管理程序的主要动机。

　　KownServce要做的一第一件事就是准备用来预测哪些顾客会离开的数据。KownServce需要从顾客数据中选择变量，可能的话，并进行转换。 KownServce的大多数顾客进行拨号连接，所以KownServce 知道每一个顾客连接到Web需要多长的时间。KownServce也知道顾客计算机转输的数据量、一个顾客所拥有的E-mail账号的数量、E-mail信息发送和接收的数量以及顾客的账单历史。另外，KownServce还有顾客拨号时提供的人口统计数据。

　　KownServce要做的第一件事就是需要识别哪些是“上等”顾客。这并不是数据挖掘问题，而是通过计算得出商业定义（如收益率或生命周期价值）。KownServce建立模型来剖析能带来收益的顾客和不能带来收益的顾客。KownServce不仅用这一模型来提高顾客的保持力，还用它来识别哪些顾客现在不能带来收益但将来却可以。

　　接着KownServce建立模型来预测哪些可以带来收益的顾客会离开。在大多数据挖掘问题中，决定使用哪些数据和怎样将现存数据结合起来是模型开发中最大的难题。例如：KownServce需要注意如每月使用量的时间序列数据，模型中使用三个月的平均数量，而不采用原始的时间序列数据。KownServce也计算出三个月平均数量的改变，并将它作为预示值。这些因素中一部分是非常好的预示值，如下降的使用量，它们是出现需要处理的问题预兆；另外一些因素如服务请求的数量和它的平均数量的改变预示着顾客满意度出现问题。

　　预测谁将离开是不够的。基于模型产生的结果，KownServce制定了一些相信可以诱使顾客留下来的可能的计划和方案。例如一部分要离开者由于超过固定费用下的可用量，而需要额外支付可观的费用。

　　KownServce给这一部分顾客提供高费用服务，但包含更多的捆绑时间。也有一些顾客被提供了更多的磁盘空间来存放个人主页。KownServce建立模型来预测哪个方案对一个特殊的顾客最有效。

　　总的说来，项目需要三个模型。一个模型用来确定要离开的顾客，第二个模型用来选择可以带来收益的潜在离开者，第三个模型为这些潜在的离开 者选配最适宜的提议。得到的结果是KownServce的顾客离开率由8%下降到7、5%，这为KownServce每月减少获取顾客的成本为＄1，000，000。

　　KownServce发现自己的数据挖掘投资是有回报的——它改善了顾客关系，并且引人注目地提高了收益。（作者介绍：郭汉尧）

在采购眼里，销售们通常会干哪些蠢事呢？

　　几年前，我在某次展会上碰到了一个多年未见的朋友牛总。他在一家项目型的公司做采购总监，过手的都是大单子，大笔一挥就是几百万，绝对的肥缺岗位。

　　一番唏嘘之后，牛总突然来了一句：“你们这群做销售的，真是没法说。说你们蠢吧，你们自以为是社会上最圆滑的一群人；说你们聪明吧，你们还真是一群不可救药的傻瓜。”

　　我连忙问到：“何出此言？这可是棍扫一大片了。”

　　“你们一天到晚研究怎么‘卖’，却从不研究怎么‘买’。”朋友摇着头说。

　　“废话，我们本来就是出来卖的，不研究‘卖’研究什么？”我赶忙谦卑地解释。

　　“你们搞没搞懂啊？销售不是卖，而是和客户一起买！你们一天到晚糊里糊涂地卖，倒想让我们明明白白地买，真是以其昏昏使人昭昭啊！你们还总自作聪明地认为能够操纵客户，岂不知我们是在暗处，你们是在明处，你们的一举一动，我们都能看出有多么愚蠢来。”牛总愤然道。

　　我被他骂得有点冒汗，又有点不服气，接着问：“你觉得我们哪些地方蠢了？”

　　“蠢的地方多了。你们天天喊质优价廉，却不知道我们到底要什么；你们天天喊以客户为中心，却从不知道我们怎么买东西；你们天天喊着做关系，却从不知道怎么帮助客户。简单说，你们从不关心我们需求部门为什么买这个东西，也不关心我们采购部门按照什么流程买东西，更不关心我们采购人员的压力与需求部门的压力。至于说一次重大采购对各层人员的影响，更是置若罔闻。你说你们蠢不蠢？”

　　我已经冷汗直流，但还是厚着脸皮问到：“老兄，作为我们销售的上帝，你能不能站在采购的角度，详细给我们这些做销售的谈谈，我们到底错到哪了？”

　　“你看，说着说着就又错了，我们客户不是上帝。上帝只帮人，不用人帮。而我们恰恰相反，我们是一群需要你们帮助的人。如果不需要你们帮助，我们买东西干什么？”牛总又结结实实地抓住了我的小辫，“不过看在你小子态度诚恳、还有药可救的份上，就免费给你上上课吧。”　　

　　蠢事1：相信采购推脱，接触不到实权人物　　

　　几乎每个销售人员都碰到过这个问题，折腾半天就是见不到领导。原因五花八门：领导忙，这事我（中基层人员）就做主了，领导经常不在家等等。

　　于是，很多销售人员要么相信了客户的谎言，要么假装领导对采购没影响，可以忽略。更有甚者，硬闯老板办公室，结果搞得自己头破血流。

　　可是，你想过没有：为什么领导不见你？

　　牛总分析：领导不见你，是因为有人不想让你见！绝大部分情况下，都不是领导没时间，而是中基层采购人员根本没打算让你去见。原因主要有以下几条：

　　1．他根本没感觉到你的产品能帮他解决那些他必须解决的问题。注意，是“他”必须解决的问题，而不是“你”的产品能够解决的问题。和自己无关的事，为什么帮你忙？

　　2．他根本没打算选你。没打算选你，还要带你去见领导，那不是找抽吗？而且是领导抽。

　　3．他感觉不出你的价值。即使把你带到领导那里去，你人微言轻，他也不知道你在领导那里能帮自己做什么（比如帮他协调资源、帮他树立形象、表扬他的工作等等）。如果感觉不出自己可以得到利益，为什么帮你？

　　4．你水平太烂。在和你接触过程中，他感觉你实在差劲，把你带到领导那里去十有**会丢自己的人，领导会骂他办事不力的。

　　其实说到底，就一句话：这个家伙压根儿就没打算买你东西。当然了，他带你去了，也未必要买，但不带你去，几乎可以肯定是不想买。所以，醒醒吧，千万别信采购人员那些奇奇怪怪的理由。

　　蠢事2：误把找茬当需求　　

　　项目正常推进，你觉得一切都很顺利，可突然有一天，客户打电话问你：那个XX问题用你的产品怎么解决好？

　　你一愣，发现确实不好解决。怎么办？于是费尽思量地找产品部门或者想办法迂回解决。你认为只要解决了这个问题，项目就可以一马平川地向前推进了。

　　别犯蠢啊，解决了这个问题，后面还有成堆的问题等着你的。

　　牛总分析：这是采购人员在找茬，不是在找问题。采购有一个习惯：他们前期会非常关注需求，中期会非常关注产品和方案，后期会非常关注风险。在采购的最后，很少有人再考虑需求问题了，你可以回想一下自己买房买车的经历，最后是不是都将关注点放在维修、物业这些事上？

　　除了风险，后期还有一件事要考虑，那就是怎么让供应商接受被淘汰的命运。做采购的既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情。对于这个问题，客户通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找小辫抓。

　　你明白了吗？这个问题最可能是对手和客户联合设下的陷阱。陷阱不可怕，可怕的是有人帮助你的对手。这个人自然是影响采购的人。更可怕的是客户这样做，可能在心理上已经决定不买你的，只是想通过这种方式证明不买你是多么明智的选择啊！（我们这些销售真的很可怜！）

　　蠢事3：兴高采烈跳火坑，从不问自己是老几　　

　　我曾经碰到过这样一个销售，外号“千年老二”——无论多难的单子，无论有多少竞争对手，他都能浴血奋战到最后，当然，最后客户基本都不会选他。为此这老兄很是骄傲，认为就差那么一点点，完全是运气问题，而不是能力问题，老二终究会成为第一。

　　牛总分析：你是老二，是有人想让你当老二。你们做销售最幸运的自然是中标的家伙，其次幸运的是第一个出局的，早死早超生，不在我们这些采购身上浪费成本了。最倒霉的就是千年老二了，该做的事一件不缺，该花的钱一分不少，该得到的一样没得到。当老二大部分情况下不是能力不够，而是远远不够。

　　采购人员之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：

　　1．恪尽职守。采购本身要选择很多家供应商，要不断地甄别，他也怕受骗，所以他告诉你的话，肯定是留有余地甚至是打官腔的。这是人之常情。作为销售，要学会去伪存真，不要给个棒槌就当针（真）使。

　　2．压价的工具。你们销售在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留个倒霉蛋，帮自己压下那个选定供应商的价格来。

　　3．你是个备选。采购们还不是太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当个备份（这还算仁慈）。万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万一，你就基本没有任何胜算。销售通常只有第一，没有第二。

　　4．采购需要别人看到自己工作勤奋，你们销售就是证明他勤奋的道具。

　　5．他们需要证实自己的决定是对的。怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。所以，他们通常会留下最蠢的一个陪正宫娘娘坚持到最后。

　　6．制度上不允许只与一家供应商接洽。这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数。

蠢事4：一切听从客户安排

　　很多销售人员有个习惯，就是经常把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么，客户指到哪就打到哪：客户让调研，就把最好的技术人员叫过去，搞上一周；客户要方案，几天几夜不睡觉玩命赶写；客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马；客户要报价，就立马报出一个能报的最低价。

　　他们这样做的理由是：听客户的话，客户就会喜欢我；喜欢我，就会选择我。可事实是，当他们找客户要合同时，客户却说老板已经决定签约别家了。

　　牛总分析：唯一的问题就在于这些事情都不是你和客户一起策划的。当然，结果也肯定不是你想要的。

　　你们做销售的，要坚定地相信一个基本规则：背后没有推动力，事情不会自然而然地向前发展。不是你在推，就是你的对手在推，而“推”与“不推”的判断标准是对谁有利。所以，如果你的对手在“推”，那一定是对他有利了，也就是说对你不利了，那你跟着瞎凑个什么热闹啊？

　　天上虽然也会掉馅饼，但是概率非常低，你不可能靠那种馅饼养活自己。当事情不能确定时，原则就是：宁肯错杀一千，绝对不能使一件事漏网。你想什么不重要，客户做什么才重要。

　　你们做销售要学会创造一种不公平。如果人家让你干什么你就干什么，那要你干嘛？前台的小妹妹就可以代替你。别蠢了！

　　为什么不能按部就班地按照客户的要求做？站在采购的角度看，原因如下：

　　1．对于复杂的采购，我们采购往往一辈子就买一次，或者很多年才买一次，就像你买房子一样。所以，采购人员其实也不知道怎么买，手里有钱也发晕。如果他很清楚自己怎么买了，你想想是谁教给他的？（对于天天购买的易耗品，此条不适用）。如果客户一切都很明白，往往说明你是个替补了，这时候你还按部就班地做，你上哪去争取优势去？没优势凭什么选你？

　　2．你认为你的产品完全符合我们招标书的要求，甚至比招标书写得还好。但是，你想过没有：是你们销售人员熟悉自己的产品，还是我们这些采购熟悉你的产品？肯定是你吧！我们怎么可能写得出如此出色的招标书？你明白谁在替我们写了吧？这个“谁”一定会把你推到火坑里去的。

　　3．我们做采购的，最经常被人质疑的就是公平性。但是，采购决定往往都是很感性的事情，你没法说什么是公平，什么是不公平。怎么办？找人来证明吧。你看我们是不是一切都按部就班地做了？不信问问那个倒霉的销售。　　

　　蠢事5：不会托人　　

　　我们做销售的最喜欢说的三个字就是：搞定人！但这事也让人苦恼，有时候觉得明明搞定了，关键时刻却使不上劲——不是临阵脱逃，就是被对手支持的人打趴下——让我们干着急，只能哀叹自己所托非人。

　　为什么会这样呢？

　　牛总分析：这种事也是司空见惯，从我的了解来看，绝大部分情况下不是所托非人，而是根本不会托！

　　你托人的目的就是想让人给你说好话。可是你想过没有，你托的人虽然很想给你说好话，但是他往往不会说，因为他根本不了解你的东西，或者虽然了解却不知道怎么帮你说。

　　怎么说可是大学问。因为他既要说得铿锵有力，又要说得不露声色，否则就穿帮了。可是这样高难度的事，你们做销售的竟然事先没悉心传授过，你让他关键时刻怎么托你？

　　顺便说一下，你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的东西如何帮助他自己的业务。因为说自己的业务理直气壮，他最懂自己的业务，别人没法反驳。更重要的是，这很容易掩盖自己真实的意图，别人看穿了也没用：我一切都是为工作！　　

　　蠢事6：在一棵树上吊死　　

　　我看到和经历过很多项目，这些项目中销售和客户采购中某些角色关系特别铁，也绝对支持我们，但最后却丢单了。比如，我们搞定了采购部的人，需求部门的人站出来把我们干掉了，反之亦然。但如果我们都搞定，成本和精力也确实达不到。

　　怎么办？

　　牛总分析：别指望在一棵树上吊死，多试几棵。这种情况非常常见，说到底就是我们采购方内部博弈造成的。你必须明白下面的道理：

　　1．千万别相信我们这些采购方是理性决定买谁家产品的。相反，越是大的项目，我们越会疯狂地利用我们的感性和冲动。你参加过我们的评估过程就知道了，其中往往充斥着各种主观、不冷静和个人因素。这其实也是必然的，因为人越多，决策越会是一种多方博弈。人多瞎胡乱，鸡多不下蛋，而且越到后期，这种现象越严重。

　　2．不是所有的选票都是一样的重量。很多项目的采购，往往有很多人参与，一个选型小组，甚至一个选型委员会。不只如此，还经常有一大套的评分规则，找一大堆的所谓权威人士，比如高校老师、外部专家什么，每个人都有评估权。你要是相信人人平等，你就蠢了。你要坚信：无论再大的采购组织，做决定购买的通常只会有一个人。所以，你必须明白谁是真正的决策者，谁是萝卜章。

3．在多人的采购组织中，做决定不买的通常有很多人。也就是说，只要有一个人反对，你就很可能丢单。做成一件事往往是很难的，但是搞砸一件事是很容易的。　

　蠢事7：只去满足需求而不会塑造需求　　

　　你们做采购的可真是舒服：打算买东西了，标书一发，一群供应商就找上门了；而你们只需要看着我们这些做销售的一番撕咬，坐收渔利就可以了。

　　可我们销售有多难啊：拼死拼活，只有一家能抢着骨头，其他家被咬得遍体鳞伤，却连骨头渣都抢不到。为什么我们命这么苦啊？

　　牛总分析：抢不到骨头渣，是因为你们老奔着骨头去，明明有肉你们却不吃。我给你举个例子吧。如果我们新上一个项目，比如新建个厂房，肯定会有大量的采购。这时候，你知道我们采购部最难的是什么吗？我告诉你：是和项目施工部门没完没了地斗争。

　　你想啊，新项目我们做采购的大部分都不懂，不懂只能听从项目施工部门的意见。其实这等于剥夺了我们的采购权。因为你要是按照他们的说法买东西，你就会发现这个世界上只有一家供应商合适，就是和这个施工部门某个人有很深关系的供应商；可是，如果你不按照他说的去做，他就会一甩手说：“出了问题我不负责，你们采购部负责。”我们哪负得起责啊！

　　你明白了吗？做销售不要等到标书下来再做工作，要在客户设计阶段就要参与进去。用你们的话说，要学会塑造需求，而不是仅仅满足需求。这样做周期虽然长点，但却能结结实实地把肉吞进肚里。你们总认为善于咬死人的才是销售高手，但是在我们看来，真正的高手是那些在别人发现肉之前就叼走的家伙。　　

　　蠢事8：拿着产品当解决方案　　

　　我们做销售的有时候觉得做采购的也很蠢。我们明明知道某一个产品很好，无论功能、质量都绝对是拔尖的，价格也不贵，可你们却死活不选，一群人什么烂选什么。一开始，我们还以为是有人搞定了你们采购，后来发现根本没有，就是你们专业水平太差。对这种容易被忽悠的采购，我们真的束手无策。这是为什么？

　　牛总分析：错！这种事情产生的原因不在我们采购，还是在你们销售。你别忘了，买卖这种事是发生在人与人之间的。我们不是从建议书、投标书、说明书、广告或者其他诸如此类的东西那里购买，我们是从一个活生生的人那里买。我们希望的是，销售人员真正帮我解决问题，而不是生硬地卖给我产品。谁关注我们的需求、谁关注我们的问题、谁关注我们的利益，我们就觉得谁有人情味，我们就愿意和他做生意，哪怕他的产品没有完全解决我们的问题。　

　　你不能指望着产品自己去说话，自己去了解我们。大部分情况下，我们对你和你的竞争对手的产品都不太了解，但我们了解自己的问题和需求，你们当中谁把自己产品的功能和我们需要解决的问题对应上了，我们就认为谁的产品好。这个“对应”的工作别指望我们采购方去做，我们不会做，也懒得做。这是需要你们销售去做的。

　　你在提供产品，你的对手在提供解决问题的办法。我们更喜欢提供结果的人，而不是提供工具的人，并且愿意为此结果支付更高的价格。　　

　　牛总的话可谓一针见血，听完让人如醍醐灌顶。总结起来，核心内容其实只有一句话：不是卖，而是和客户一起买！即：

　　忘掉产品，真正以客户为中心，弄明白客户的想法并解决需求；

　　了解客户的采购逻辑和流程，客户怎么买，你就怎么卖；

　　真正去关心客户的利益诉求，厘清项目结构。

　　这些事做好了，东西自然就卖出去了，也不至于干那么多蠢事。只可惜，我们都太想卖了，太急着去卖了，所以，我们就卖不出去了！这似乎是销售的悖论，却也是销售的真理。

　　 哇哦！毫无疑问，我选择了后者，心想真是赚了不少哦，幸好没有为了那一丁点的音质不同而损失20多张新唱片！我当然算得出700美元与1000美元之间的数字差（不可能不知道），但如果不是售货员的提醒，我完全忘了300美元还可以买那么多我钟爱的唱片，仔细回想一下，以往购物时因此犯难的情况还真不少。

　　 被忽略的机会成本

　　 学过经济学的人都知道，决策之前需要考虑机会成本—因放弃了另一个选择所带来的最大效用的损失。无论是在教科书还是在实际的广告促销中，假设消费者已经充分考虑了购买决策中的机会成本已经是一条不成文的法则。机会成本的研究专家Becker，Ronen和Sorter 曾在书中写道：“购买鱼子酱的客户都会思考一磅鱼子酱能买多少汉堡包????人们凭直觉都会把机会成本考虑在内。”巨无霸指数就是这样的产物，似乎顾客心里都明白一张故宫的门票或一份意大利面可以换多少个巨无霸汉堡。消费者总是会演算价格差异所带来的机会成本，然后做出最理性的决策。

　　 事实真是如此吗？人们在购买决策前，真的已经提醒过自己机会成本吗？我们最近对促销中“被忽视的机会成本”做了研究，结果发现，机会成本往往需要别人来提示才会真的影响到购买决定。

　　 我们要求随机分组的亚利桑那州立大学的150位学生想象他们可以用14.99美元买一张DVD。第一组学生面临的选项是：A）购买这个DVD ；B）不购买这个DVD。给第二组学生的选择是：A）购买这个DVD；B）不购买这个DVD，而把14.99美元留下来买别的东西。结果发现，在第一组中愿意购买的人数比例是75%，在第二组中却降为55%。

　　 我们也许会认为消费者不购买这张DVD或那个音箱是因为他们想省钱。但是你看，如果不提醒他们价格背后的机会成本— 省下来的钱可以买别的东西，人们的购买意愿是不受影响的。一系列对照实验还告诉我们，向消费者诉说300美元的价格差别，远没有提示这300美元可以用来买别的具体什么东西更有说服力。

　　 低价诉求不是最灵的

　　 广告主们对这个结果一定感到很吃惊，这意味着他们通常所用的“低价诉求”，例如“为您节约了100美元”、“比我们的主要竞争对手便宜20%”或“使用本产品的消费者可以节省额外的几万元开支”并不是最有效的。那些更愿意打价格战的品牌应该改换一种促销策略，取而代之的应是强调这些金钱所能购买到的具体物品。

　　 例如，一个更有效的汽车广告应是这样的：大众汽车应当强调购买了它的汽车，车主就可以用省下的钱购入一套时髦的高档套装，广告片呈现出车主衣着翩翩的形象，他那部崭新的甲壳虫汽车边是另一位与之相对的衣装过时的朋友。同样运用这一理论，宜家家居的促销图片应当是这样的：左图中，一个生气的女人站在仅装了一双鞋子的橱柜边，配有文字说明“定制橱柜（1670美元）+ 一双鞋子（30美元的）=1700美元”。与此相对应，右图中，一个女人和她的女儿一块儿站在装满了她们鞋子的宜家橱柜前，文案是：“橱柜（245美元）+48双鞋子（1440美元）=1685美元”。

　　 除了在促销广告中提醒消费者300美元还可以买很多唱片，我们的另一个实验还证明：将SONY音箱和一个价值300 美元的VCR绑定在一起销售，比单卖700美元的SONY音箱（完全不提醒消费者与Pioneer的300美元价格差还可以买这买那）更有吸引力。经济学家一般主张将省下来的钱交由消费者支配，认为300美元的VCR对于消费者来说显然不是“最大的效用”，300美元现金却可以省下来购买任何其他物品，但我们的实验反驳了这个论点，为企业实施更有效的促销带来了启示。

　　 机会成本策略的两点注意

　　 罗列出“被忽视的机会成本”供消费者考量，可以有效地影响他们最终的购买决策。然而需要记住的是，使用这一策略要谨慎注意两点：

　　 第一，让消费者思考多少机会成本才合适。消费者退而求其次选择了你的产品，也就同样有可能会选择更便宜的产品，你需要把握好“度”，将这样的思考限制在合理的范围中。我在这里举一个反例供读者参考。我们的研究员在完成实验后，出门就买了3美元的白兰地巧克力，很快狼吞虎咽了下去。我把还没来得及问的问题抛给了他：“这块巧克力值这些钱吗？”他二话不说就开始了实验中对“机会成本”的思考：3美元可以买6块士力架，或一份《体育新闻》，或一杯更好的红酒……或者还可以把钱存起来，积少成多，明年就可以买套更大的房子了。他说他还想起了他的卫星电视每个月要收费 49美元，但他却很少在晚上看电视，如果他每月省下49美元，就可以买好多白兰地巧克力了……千万要注意，这样的思考有可能是没有止境的，到那时候你就什么都卖不出去了。

　　 第二，让消费者思考他们真正重视的机会成本。一个反战网站曾经这样表述伊拉克战争给美国带来的损失（他们估算的总额是3000亿美元）：“可以在一年里让每个美国人每天吃9个蒸松蛋糕（Twinkies）”再说一遍？蒸松蛋糕？听到这样的描述，我只能说这场战争可真便宜。同样也是呼吁和平，艾森豪威尔在1953年的演说（Chance for Peace Speech）中表示：“一架现代重型轰炸机相当于在超过30个城市中分别建设一所现代化的坚固的学校，相当于两座可以供应6万人使用的电力厂，相当于两所设施完备的一流医院，相当于50英里的混凝土公路……”后者所提及的，才是真正为人所重视的“机会成本”，它有极强的心理上的推动作用—即便它不能制止一场战争，推动你的销售还是绰绰有余了。

　　 奢侈品或者价格稍高的品牌可以从中掌握应对策略，以抵御基于机会成本的促销攻势—那就是尽可能地不提起或者轻描淡写机会成本。DeBeers钻石有过一句成功的广告语：“明年再装修厨房也不迟”（Redo the kitchen next year），背景图片是两颗硕大的钻戒。两颗钻戒的机会成本被说成（应该说是误导成）只是推迟一年来装修厨房。这样的说辞确实很有说服力，很多家庭都正在或曾经为装修存钱，看了广告之后，也许有许多人会觉得再从头开始存钱似乎也不难（完全忘了实际并非如此）。再比如很多慈善组织经常说“省下一杯咖啡的钱，你所捐的钱就可以……”这种将机会成本说得无足轻重的方式，也非常适合小额项目的促销。

　　渠道并不高人一等

　　与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。任何产业链环节的地位高低与价值大小，取决于竞争结构、价值创造模式和管理执行能力等。

　　很多人都认为渠道赚钱，但在国美、苏宁出现之前，家电厂商的价格战打得不亦乐乎，一片红海，尸横遍野。当时家电厂商有自己的渠道资源，但并没有获得高盈利水平，就是因为结构太分散、竞争太激烈。国美、苏宁的出现重构了家电销售渠道，把原本分权的渠道进行集权，变完全竞争结构为寡头竞争结构，才通过掌控渠道攫取了高企业价值。而国美、苏宁的壮大逐渐拉低家电厂商产品销售的盈利能力，格力、美的等厂商不得不自建渠道。京东商城等互联网渠道的兴起又给国美、苏宁施加了巨大压力，新一轮家电业商业模式重构或将开始。

　　从家电厂商自有渠道到国美、苏宁整合成连锁大卖场，再到如今部分厂商自建专卖店，同样是渠道环节，盈利水平一直在变，模式也一直在更新，并不像很多人说的那样，渠道一直都很赚钱。不难看出，任何产业链环节都遵循一定的竞争规律，其利润率和收益率同样受竞争状况影响。要获得更高的盈利水平，企业就要优化甚至重构商业模式，改变现有的竞争结构。一般情况下，竞争对手越多越强，该环节的平均利润率就越低。某些渠道之所以强势，是因为其上下游利益相关者的分散和弱势，而渠道资源相对集中，竞争不够充分。因此，是竞争结构而非渠道本身赋予了渠道以竞争优势。随着时间推移，更高效率、更低成本、更高价值的新兴渠道对手将不可避免地出现，届时渠道的利润率和收益率也将下降，新一轮商业模式重构也可能开始。

　　独特价值建构“明日帝国”

　　无论企业处于产业链的哪个环节，只要能够给利益相关者创造独特价值，特别是对最终用户有独特价值，都有可能支配产业链其他环节的企业，建构“明日帝国”。

　　英特尔处于电脑产业链的上游，戴尔、宏、惠普等电脑品牌企业都要在广告中公开声明“Intel Inside”；微软处于电脑产业链中游，同样是电脑品牌厂商操作系统的首选。这两家公司长期雄踞资本市场高市场价值的前几名，并没有电脑终端品牌，更不需要掌控渠道，其关键就在于建立了以微软和英特尔为核心、其他组件兼容的“wintel联盟”，执一端而制全局。

　　美国戈尔特斯公司（GORE-TEX）是一家专注于提供透气性好、保暖、防水等独特价值运动面料的企业，在户外运动装备界建立了强大的口碑和品牌，消费者到奥索卡（OZARK）、布拉亚克（BLACK YAK）等专卖店常常指名道姓要购买“戈尔特斯面料”冲锋衣、登山服。一项调查显示：戈尔特斯品牌在公众中的知名度从2007年的8%提高到2009年的 12%，在户外人群中的知名度则从44%提高到57%。戈尔特斯固守面料，除了早期开设专卖店开拓市场之外（后来陆续转手），并不介入渠道。在其合作伙伴奥索卡2010年的整体营收中，带有戈尔特斯面料的产品销量仅占总销量的20%，销售额却占到了40%，同样地，它为奥索卡带来的利润占比也更高，合作伙伴的黏性非常好。仅仅通过面料，戈尔特斯聚合了产业链上下游利益相关者，建构户外运动市场的“明日帝国”。

　　同样，在很多手机渠道中，卖得最好的手机往往利润率不是最高的，甚至还可能是最低。为最终客户带来独特价值的并不是渠道而是产品。苹果的iPhone、iPad卖到几千元，消费者趋之若鹜；山寨手机几百元也少有人问津。但渠道商从销售iPhone中得到的利润可能还不如销售山寨手机。对渠道而言，iPhone能提升渠道档次，只要获得合理、相对确定的低收益即可 ，就其价值贡献来说，也只能获得低收益。

　　发现新价值点是关键

　　如果渠道希望掌握“明日帝国”，就必须发现新的价值点，给更多的利益相关者提供更多的价值创造。

　　沃尔玛之所以成功，原因在于它给消费者提供了多方面的交易价值：产品品质把关、规模采购的低价、产品选择的多样性，以及购买的便捷性。它降低了搜索、识别、监督等交易成本。同时，沃尔玛给供应商提供了以更高效率把产品价值传递给消费者的有效渠道，更确定期限的付款；帮助供应商降低库存、营销等成本，提供信用支持；供应商还可以利用其确定的付款条件保理融资，获得合理收益。即便如此，沃尔玛也并不能随心所欲地压榨供应商。大的品牌商和沃尔玛是平起平坐的。平等互利才是“明日帝国”可持续发展的价值观基础。如果渠道企业依据其占据有利的谈判地位仗势欺人，为了短期利益最大化压榨供应商、经销商，将必然引起供应商、经销商的反抗。或自建渠道，或有其他企业创造对供应商、经销商更友好的利益分配方式，对现有交易模式产生替代。原有交易结构将轰然倒塌，渠道帝国将成为昙花一现的短命王朝。

　　渠道企业的价值递增，不是来源于对供应商的压榨，而是发现了更多的价值点。任何发现、创造更多价值的环节都有可能成为掌握“明日帝国”的利益主体。产业链各环节企业各献其资，各用其能，各获其利，各担其险，才是商业生态可持续发展的正确道路。

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其实这句话回应了我前几天的一篇文章：几个销售理论中提到的“两重点”，即买点和卖点。

那么什么是卖点和买点呢？

通俗地讲买点是以私为先的，利益要讲透；卖点是光明正大、理直气壮的，要让这个人能够得到公众的承认和支持。

搞清楚卖点，是一件不太难的事情，经过公司的培训，包括市场的反馈，很容易知道你的产品能做什么，能做到什么程度，能带来什么价值，和别人的东西比优势在哪里。但这个问题，随着市场逐渐成熟，用户的需求逐渐饱和，在新的突破性技术还未诞生，现有产品方案逐步同步化的今天，能够清晰定义卖点，已经开始变得越来越困难了。这个时候，作为大客户销售，只能一条出路，那就是越来越了解客户的业务，站在客户业务的角度为客户提供定制化的卖点，才是可行之道。话题说回来，对用户来讲，他们熟悉自己的业务，但对改善自己的业务，很多时候思路并不清晰。

卖点，是说好处，是对公的。站在客户的业务角度，我认为这是一个非常容易的途径。即使客户不给你这个机会，你也可以通过同行业的案例，弄清楚你所需要的卖点。然而，弄清楚客户的买点，对很多人来讲却很有难度。

那我们来分析分析买点，买点是痛处，这个痛有对公的，有对私的。介于我国的法律，这点我不做深入分析。我们来把痛分个类，痛分前痛和后痛。所谓前痛的表现是：

1.我明明有痛，我却不愿意说

2.我有痛，但是我却无法描述痛因

3.不舒服，不知道哪里痛

这个话题，在这里我无法详细展开，只做一些简单的分析，因为要治这几种痛，要开的药会不一样，比如说，第一种痛，属于用户不信任你这个医生，你要做的事就是消除二者之间的陌生感，证明你的医术或者你有灵丹妙药。第二种痛你就要做好一个向导医生，通过“望闻问切”，来了解更多的信息，通俗的来讲可能有这几个办法：1.同行业问题比较，比如已有的案例客户用你们的产品解决了什么问题，引起共鸣；2.当好一个倾听者，让客户抱怨，发牢骚，鼓励他这样做，在这个过程当中了解痛因；3.参观你的已有案例客户。第三种可能就稍微麻烦一点，一方面你可能需要一个经营丰富的售前，来把脉，当然最好你自己会把脉，另一方面横向，纵向决策链的联系可能是个好办法。当然，这几种痛也会有转换的可能，比如第一种痛通过关系改善也有可能变成第二种第三种痛。

所谓后痛，就是后顾之忧。事先落实消除后顾之忧，对加快项目进程，减少风险有很大帮助。如何解决后顾之忧，我后续再写一篇文章叫做：四个满意。通过四个满意的先后主次之分，就可以轻松化解后顾之忧。